组织行为学论文范文第1篇
关键词：组织行为学;课程特点;教学改革
1 引言
组织行为学是现代管理理论的重要组成部分，是管理类专业的一门专业基础课程，也是学生学好管理类专业课的基础，它在一定程度上影响着学生各管理专业课的学习，因此，做好该课程的教学工作，让学生理解并牢固掌握组织行为学的理论知识、学会应用是各组织行为学教师和学者一直研究的课题。
2 组织行为学课程特点
作为管理类专业的基础课，组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。这门课程有以下特点：
2.1 综合性
从内在构成来看，组织行为学跨越了多个学科，融合了社会学、心理学、人类学、政治学、经济学等多门学科的知识;从研究对象看，包括个体行为、群体行为、组织行为以及外部环境与组织之间的相互关系等几个方面的知识。
2.2 权变性
组织行为学以人的心理和行为规律为研究对象，而人的心理和行为千变万化，组织的类型也千差万别，因此，组织行为学主张根据不同情景采用不同的理论及管理方式。
2.3 应用性
组织行为学并非一门简单的理论学科，组织行为学是管理学诸多学科中应用性很强的一门学科，它的很多研究结论都可以直接应用于具体的组织管理实践中，其应用好坏直接关系到组织的业绩。
3 组织行为学教学改革措施
本文从教师自身、教学内容、教学方法和考核方式四方面来阐述组织行为学教学改革措施。
3.1 教师自身
组织行为学是一门综合性、实践性很强的学科，这就要求教师一方面要有深厚的理论功底，另一方面自身也应当具有相当的实践应用能力。近年来由于高校学生扩招，教师规模扩大，承担教学的老师以年轻教师居多，他们通常是从学校毕业后直接走上讲台，学科的系统性不强，知识面较窄，缺乏对社会的深刻认识，实践能力较弱，这些都对组织行为学课程的讲授形成障碍。由此，教师后续的学习和教育成为必然，教师应在学习中弥补自身的不足并探究新的组织行为研究思潮和发展方向以完善自身知识体系。
学校也应该为教师的再教育提供支持和帮助，比如可选送教师在职攻读博士学位，派往国外进修学习深造，以加强其理论修养;另外，也可通过校企合作等形式，积极探索“教学-科研-生产”相结合的有效途径，鼓励教师多接触实际，可采用到企业挂职锻炼、为企业提供咨询服务等方式，不断提高教师理论联系实际的能力。
3.2 教学内容
深化教学内容改革是提升教学质量的重要基础。组织行为学是一门理论性和实践性都很强，并日益丰富和发展的课程，其学术流派思想很多，觀点也比较复杂，在教学内容的选择上要有针对性，应选择那些具有代表性的比较成熟的理论学派，同时也要根据理论认识的发展，不断调整教学内容;另外，为了避免与管理学等先修课程相关内容的重复，还应对教学内容进行适当调整，如对于激励部分，教师应重点讲解学生以前未学过的激励理论，并通过案例教学等方式教会学生对激励理论的综合应用能力;最后，需要指出的是，组织行为学是从西方传入我国的一门科学，应结合我国的社会主义市场经济和国情设计教学内容，解决好教学内容的本土化问题。
3.3 教学方法
组织行为学是一门应用性较强的课程，为了切实有效的提高教学质量，在教学中可采取多种多样的教学方法，教会学生建立分析组织的思维框架，让学生认识自己和认识他人，培养团队合作意识，促进他们内在素质的提高。
(1)案例教学。
案例教学法，是通过对一个具体情景的描述，引导学生对这些特殊情景进行讨论的一种教学方法。案例教学法，属于讨论式或主体性教学模式，其最终目的是通过揭示案例中存在的问题，提出解决的方案，互相评价方案，以开拓思路、积累经验、提高能力。在组织行为学授课中引入案例教学，根据课程内容组织学生围绕专题进行案例讨论，将工商企业经营的背景和组织管理的资料引入课堂，通过结合组织行为学中相关理论的分析和讨论，运用组织行为学的方法和技术，使学生体会丰富多彩的管理情景，产生丰富的设想和创意，树立管理权变的理念，巩固和加深学生对所学组织行为学课程理论内容的理解，提高学生的组织处理能力和运用专业知识解决实际问题的能力。
(2)团队学习。
采用团队学习的方式，以学习小组的表现作为评价每个学生学习成绩的评分基础。具体来说，是把学生分成5-7人的案例小组，要求他们以小组的形式完成指定案例分析工作，同时要求学生自行进行组内工作分工，每人承担一项独立的工作，每个案例小组完成案例分析，提交PPT和案例分析报告，并进行现场陈述和答辩，教师根据小组案例分析报告和现场答辩情况给予团队基本分，然后再根据每个人工作表现酌情进行加减分。因此，只有小组的团队成绩高，每个成员的分数才能高。对于大部分已经是独生子女的这一代大学生，这种方式可以很好地培养他们的团队精神，增强每位学生的使命感和荣誉感，同时还能培养和锻炼他们的沟通能力和创新能力等。实际上，团队学习不仅限于案例分析，在课堂上的小组讨论以及课后的实践调查等方面，学生都可以团队方式进行学习。
(3)个性测试。
青年心理学的研究表明，大学生对认识和评价自我充满了浓厚的兴趣和急迫感，他们自我认识和评价的主动性和自觉性大大提高，因此，开展个性测试等与课程紧密相关的课堂实践环节能够充分调动学生的学习热情，启发他们自我反思。
(4)管理游戏。
管理游戏是一种较先进的教学方法，与案例教学法相比较，管理游戏更生动具体。管理游戏法因游戏的设计使学生在决策过程中会面临更多切合实际的矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要学生积极地参与，运用有关的组织行为理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的各种情况进行分析研究，采取有效的方法去解决问题，争取游戏的胜利。例如，在讲完决策之后，我们给学生做了寒带冬季野外生存游戏，让学生理解个体决策和群体决策的差异，并引导学生树立团队合作精神。管理游戏让学生在参与游戏中掌握了理论，学会了方法，学习效果显著。
(5)角色扮演。
角色扮演是一种模拟训练方法。角色扮演的情境具有拟真性，由学生扮演某种任务的角色，要求扮演的学生根据自己对角色的理解和认知自发地投入，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己的工作态度与行为表现。采用角色扮演法时，扮演角色的学生数量有限，其余学生则要求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到教学的效果。通过角色扮演，让学生从理论和实际两个角度去分析人们在管理工作中会怎样或该怎样说和做，同时表演者也在互动和沟通中体验到管理的困惑和乐趣。
3.4 考核方式
考核方式是否合理关系到能否全面正确地评价学生理论知识的掌握以及应用能力，建议可采用闭卷笔试、课后作业、课堂作业和到课率等综合的考核方式检测学生的综合素质和真实能力。
4 结论
总而言之，提高教师自身素质、深化教学内容改革、采用多样教学方法、实行综合考核方式，顺应时代，不断摸索，不断改进，不断创新，组织行为学课程的教学工作会越做越好。
参考文献
[1]刘力纬，赵洱岽，余顺坤等.组织行为学课程教学实践[J]，中国大学教育，2007，(7).
[2]刘素琴.组织行为学教学改革初探[J].忻州师范学院学报，2007，(4).
组织行为学论文范文第2篇
关键词：高校教师;组织行为学
一、高校教师管理工作
高校的之间的竞争实际上是教师人力资源的竞争，教师是学校赖以存在的主体，是制约学校整体工作效能发挥的决定性因素。如何最大限度地调动教师的工作积极性和创造性，是高校管理工作中最为关注的问题之一，这既是实现高校组织目标，实现党对高校人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新的需要，也是教师本身发展的需要。对高校教师进行有效科学的管理，不仅关系到高等学校人才培养、教学科研等各项工作的顺利开展，而且关系到高校人才培养质量的高低，直接关系到高校整体水平。物欲横流的当今，高校不再是过去的“象牙塔”，高校教师管理工作面临着内外环境改变的新挑战。经济高度发展、信息化技术的全面应用、职称评价体系的改革，教师心理问题的增加等众多因素影响高校教师管理工作的顺利开展。因此，本文试将组织行为学的理论引入高校教师管理工作，探讨如何利用组织行为学的理论提高高校教师管理工作。
二、组织行为学
组织行为学诞生于20世纪60年代，可以看作行为科学的一个分支。组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及规律，以提高管理人员预测、引导和控制人得行为的能力，从而实现组织既定目标的学科。[1]组织行为学研究的对象是人的心理和行为的规律，其研究范围是一定组织中的人的心理和行为规律，其研究的目的在于提高预测、引导和控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。因此，将组织行为学应用于高校教师管理工作中，其研究对象是高校教师的心理和行为规律，其研究范围是在高校这一确定的组织中，其研究目的在于提高预测、引导和控制高校教师的行为的能力，以达到高校人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新的目标。由于组织活动的复杂性，对组织行为的分析和研究也有不同的角度，主要可以分为三个层面，即个体层面、群体层面和组织层面。这三个层面之间既有联系又有不同，在个体和群体层面的研究构成组织行为学的微观理论，而对组织整体层面的研究则构成组织行为学的宏观理论部分。组织行为学作为一门学科，其产生与发展离不开相应的前提假设，并在此基础上进行深入的研究。
三、应用组织行为学指导高校教师管理工作
(一)从组织行为学研究的三个不同层面来看。(1)个体。组织是人的集合，所以个体是构成组织的最基本要素，是组织行为学研究的基础和出发点。以心理学为基础的有关人性、需要、动机和激励等方面的理论，是用来说明单个组织成员的心理和行为的。此外，还关注诸如价值观、知觉、态度、个性等因素，以及他们对组织中的个体行为、作风与绩效的影响。每位高校教师的个体特质各有不同，在管理工作中应当提高认识，理解和尊重个体差异，为教师创造一个竞争有序、评价合理、文明和谐的工作环境。同时，面临教师，在管理工作中还应积极发掘个体的共性特征，提高工作效率和管理水平。
高校教师管理工作是整个高校管理工作系统的重要组成部分，其个性特征虽已基本定型，但仍具有一定的可塑性，应当引起高校教育管理工作者的高度重视。在教学管理中，应当运用学习理论，实施强化策略，促进教师进行自我提升、自我管理和自我服务。此外，还应在动机与激励理论的指导下，将目标激励与个体相结合、内外激励相结合、正负激励相结合，激发教师的个人潜能，提高其教学和研究的积极性。在日常行为管理中，应当运用积极心理学与相关理论，理清其与行为之间的相关性，引导教师树立正确的价值观，进一步规范个人行为。
(2)群体。对群体的研究主要运用社会心理学的研究成果探索群体活动的内在规律。组织行为学中对群体的研究主要包括群体行为的特征、团队理论与实践、沟通、领导、决策等。对群体研究的主要目的在于正确看待和处理人际关系、提高沟通能力、增强群体的凝聚力，善于进行群体决策，为实现群体目标和组织目标服务。在高校教师群体中，根据不同的划分可以分为教学群体、科研群体、管理群体等。根据以上划分，每位高校教师都属于一定的群体，因此，可以充分利用群体行为提高高校教师管理工作。在群体行为特征中，既有对群体成员具有促进作用的社会助长，也有对群体成员具有阻碍作用的社会堕化作用、去个性化等。在高校教师管理工作中，应当结合不同群体的特点与目标，利用群体行为的特征有针对性地开展工作，促进群体的和谐发展。对于大教师群体而言，沟通是影响其在校学习、工作和生活重要因素。尤其是在群体中的沟通对其产生深远影响，因此，高校管理者应当了解沟通与人际沟通的特点、功能，并运用有效沟通原则帮助大教师群体排除沟通障碍。
(3)组织。组织行为学研究的重点和归结点是整体的组织层次上的行为。对个体和群体的研究亦是在组织整体的框架下进行的，研究的目的具有明确的组织整体行为指向性。在组织层次上，力求理解组织结构和组织设计是如何影响组织效率和组织氛围，力求认识组织与环境之间的关系及其影响，把握组织变革和发展等方面的内容，从而提高组织的有效性。在高校教师管理工作中，同样可以运用组织及其行为理论，将组织文化、组织变革与组织发展、组织学习等内容贯彻其中以待提高管理效能。在高校教师管理工作中，校园文化作为高校这一组织的组织文化具有其引领和导向作用，如何发挥组织文化的积极作用，起到团结凝聚、激励振奋、约束教育等作用是值得高校教育工作者探索的重要内容。当然，还应当及时注意到组织文化的负面作用，如对发展与变革的影响、对组织成员创新与个性的影响等。此外，在高校教师管理工作中还应积极推进组织学习，利用群体与组织的力量带动教师高尚师德、师风的建立。20世纪80年代出现的创建和推广“学习型组织”浪潮也值得借鉴。在高校中更应当看到学习型组织对教师教育、管理的积极作用，并努力构建适合自身特点的学习型组织。
(二)从组织行为学研究的四项前提假设。组织行为学研究的基础是基于一定的假设前提而成立的，而这些假设前提在其他学科(如心理学、社会学)中已经被证明是正确的命题。
(1)行为的可预测性。人们通过对自己行为和别人行为进行观察，认为人的行为不是变化无常的，而是有一定的可以观察的规律性。这种规律性也使得人的行为具有可预测性。对于大教师而言，其行为也具有这种可预测性。一般来说，年轻教师的行为更具有可塑造性，如果在此阶段能够帮助其培养良好的师德、师风及创新精神，将对其今后的教师生涯起到积极、正面的影响。此外，在高校教师管理工作中难免会遇到违反师德、师风的教师，其行为也具有一定的可预测性，如在担心受到处分、害怕有损形象等心态的影响下可能会选择逃避等行为。
(2)行为的因果性。人类的行为是有原因的，前后的行为之间往往还存在因果关系。因此，在高校教师管理工作中，也应当注重教师行为的因果性，切勿盲目处理问题。这一点对于处理人际关系矛盾、青年教师心理问题等尤为重要。如在处理人际关系矛盾工作中，应当将教师的前后行为联系起来，尽可能多的了解其背景资料和性格特征，并充分掌握事实细节，切勿只听取片面之词，武断定论。否则，不仅难以从根本上解决问题，而且还可能进一步激化矛盾，引起新的冲突。此外，在教师心理问题的处理同样也要考虑到行为的因果性。这是因为心理问题往往表现为某些特殊的行为上，如厌恶教学任务、害怕科研任务、寡言少语、情绪低落甚至走极端等。作为高校管理者，在处理类似问题时应当从行为的因果性出发，不能只看表面现象，而要探究行为的真实原因，考虑各方面因素后再做出判断。
(3)行为的多样性。人的行为具有多样性，组织行为的研究必须设想许多影响行为的因素，并从复杂的因果过程中解析组织成员的行为。大学教师的行为同样具有多样性，而且对其行为的影响因素也是多种多样的。在进行管理工作中，应当从多角度、多层面进行探索，做到灵活多样、触类旁通。正是因为行为的多样性，需要高校管理者在日常工作中勤于积累、考虑到多种影响因素，从而提高管理的效率。
(4)行为的可概括性。虽然每个人的行为各有不同，但其行为是可以一般化概括的。这就是为了提高管理效率寻求和运用行为共性的理论基础。在高校教师管理工作中，这一点尤为重要。面对人数众多的大教师，在进行管理工作时如果都需要进行点对点的工作，那么既是不现实的也是极其缺乏工作效率的。因此，根据行为的可概括性，应当充分发掘高校教师这一群体行为的共性以便在工作中有针对性地进行一对多的管理工作。
四、结语
高校教师管理工作是一项长远而艰巨的任务，在当今时代发展的大背景下还面临着诸多新挑战，需要高校管理者不畏艰辛、集思广益、勇于创新。在高校教师管理工作中引入组织行为学原理的有益尝试不仅拓展了工作思路也为进一步提高教师管理工作水平奠定了坚实的基础。
参考文献：
[1] 陈兴淋编著.《组织行为学》.清华大学出版社;北京交通大学出版社.2006.7：P7
[2] 罗宾斯：《组织行为学》(第十版)，Prentice Hall 1997， 译本，中国人民大学出版社，2005
[3] 俞文钊著：《管理心理学》(上、下册)，东方出版中心，2002年版
[4] (美)奥特，(美)帕克斯，(美)辛普森组织行为学经典文献(经典著作选集)，上海财经大学出版社，2009.8
组织行为学论文范文第3篇
关键词：组织公民行为;自主创新;人力资源管理
自主性技术创新主要包括二个方面的涵义：一是加强原始性创新，努力获得更多的科学发现和技术发明：二是要广泛吸收全球科学成果、积极引进国外先进技术的基础上，充分进行消化吸收和再创新。在科学技术日新月异、市场环境瞬息万变的知识经济时代，企业的成功与企业中最活跃的因素——人的因素息息相关。成功的企业往往离不开主动工作、积极进取的员工，员工的努力程度和主动精神对组织的绩效将产生深远的影响。企业管理者的重要职责之一就是激励员工，使员工除了认真完成职责范围内的工作任务外，还能够主动承担并从事一些岗位描述所要求的职责范围以外的责任和工作。因此，企业的成功与员工的组织公民行为有着密切的关系，组织公民行为理论逐渐成为学术界研究的热点之一，是组织行为学领域研究的前沿问题。
一、组织公民行为的内涵
Chestm Barnard于1983年首次提出了“自愿合作”(willingness to cooperate)的概念，提出了组织中员工的自主行为的现象在19世纪60年代，Daniel Katz提出了“基于角色的业绩(dependable role performance)与创造性及自发行为的区别”。Katz指出，组织的正常运行需要员工表现出三种类型的行为。即(1)成员必须被组织吸引，愿意留在组织内为组织工作;(2)成员必须完成角色内的工作任务;(3)成员必须表现出超越角色规定的主动的创新行为。前两种类型的员工行为是保障组织正常运转的基本条件，但是，任何组织的设计都不可能完美无缺，因此组织必须重视第二类行为，即角色外行为才能有效促进组织目标的实现。
在上述理论的基础上，Dennis Organ及其同事(C.F.Bate-man&Organ 1983，Smith，Organ&Neat 1983)首次提出了“组织公民行为”(Organizational CitizenshipBehavior，OCB)的概念，将OCB定义为：“在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认，但就整体而言有益于组织运作绩效的各种行为总和，未被正常的报酬体系所明确和直接规定的、员工的一种自觉的个体行为”。这种行为有助于提高组织功能的有效性，这些行为一般都超出了员工的工作描述(Job description)，不被报酬体系所规定，完全出于个人意愿，是组织员工与工作有关的自主行为，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为。
大量的事实表明，尽管在企业建立制度及相应的监督约束机制是保证秩序、提高效率的行之有效的措施，但是这些明文的协议规范在很多情况下，只能防止坏结果的发生，却不能保证出现最好的结果。例如，令许多企业苦不堪言的人才流失问题，在很大程度上就是因为员工缺乏组织公民意识造成的。人才流失不仅造成企业前期大量人力资本投资的损失，增加人才的置换成本，而且可能会造成企业的商业和技术秘密等无形资产的流失，使企业难以维持竞争优势，给企业带来严重后果。如果员工缺乏组织公民意识，即便人才没有流失，电会“身在曹营心在汉”，而对工作敷衍塞责，应付了事，造成工作效率低下。甚至，这些员工可能会成为偷窥企业商业秘密的“BUG”，造成企业技术、信息和客户等资源的流失。
任何组织设计都不可能是完美无缺的，都不可能将工作职责界定得绝对清晰，总会有一些职责之外的事情，这就需要组织成员做出组织公民行为。特别是作为高智力活动的自主创新实践，更要依赖组织的创新、灵活以及对变化的环境迅速做出反应，传统的工作描述、岗位职责等已不能适应新时期发展的需要，所以在自主创新过程中，组织公民行为就显得更加重要。
二、组织公民行为对企业自主创新的作用机制
近年来，学者们对于组织公民行为的研究焦点逐渐集中在对其结果变量的研究上。组织公民行为是一种员工自主性的行为，它表现为员工主动承担角色外的责任，主动为组织奉献的行为。Organ(1988)认为，随着时间的推移，这种行为逐渐积累，便能够提高组织的绩效。因此，组织公民行为能对企业自主创新绩效产生较大的影响。组织公民行为对企业自主创新的作用主要体现在以下几方面：
(一)组织公民行为充当了企业运行的润滑剂，可以有效减少人际矛盾冲突，促进团队成员之间以及跨团队的工作协调
组织公民行为的一-个核心特点就是组织成员能够从组织的大局出发考虑问题，这样会使组织中的群体利益和个体利益都得到有效地协调。通过创造一个使人更加愉快的工作环境，从而为吸引和保留支持企业自主创新的高素质的员工创造条件。组织成员做出较多组织公民行为的环境是一个充满互相合作、互相支持的环境，这样的环境一定是一个非常有利于技术创新的环境。组织公民行为有利于增强组织吸引和保留优秀人才的能力，帮助行为可以提高士气、凝聚力和归属感，可以使员工愿意与组织“同呼吸、共命运”，从而帮助组织吸引和留住人才，增强企业自主创新绩效的稳定性。
(二)组织公民行为有利于推动企业管理创新
企业管理创新是推动自主创新的保障，也是企业竞争力要素之一，是企业各项竞争力得以实现的保证。一个企业只有在管理上相对于竞争对手不断地创新，才可以使企业的各种竞争力要素得到整合，形成总体上的优势。而企业自主创新过程中的组织公民行为则非常有利于推动企业管理创新，一方面对传统的企业管理模式、管理手段等提出内在的变革要求，使企业建立能够推动组织公民行为的内部环境、管理机制和组织结构，从而促进企业人力资源管理和文化管理创新;另一方面，组织公民行为又能增强企业管理创新的能力，提高管理创新的水平。在传统的社会化大生产条件下所形成的企业组织结构和管理模式，是建立在严格的分工与协作基础之上的，以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型的纵向线性系统。它的等级特点突出，制度的刚性很强，企业员工的活动严格按划分的等级和制度的规定进行。企业高层决策依靠等级链逐层下达，层层布置落实，下层的意见和建议等信息也是依照等级链的安排依次向上传递。传统管理模式使信息传递的速度和质量受到限制，平等交流与沟通要面对很多障碍，使组织公民行为因缺乏必要的机制、条件和环境而难以有效进行。这种状况与企业面对的迅速变化的内外环境和激烈的市场竞争的要求是不相适应的。组织公民行为是为了充分开发和有
效利用企业的管理资源，以实现知识的不断扩大和创新，从而推动企业创新，形成企业的竞争优势，增强市场竞争力。因此，组织公民行为客观上就要求企业必须打破传统的、刚性的、等级分明的管理模式，建立起柔性的、灵便的学习型企业的组织管理模式，鼓励员工间的知识交流，并创造必要的交流条件，形成平等地进行知识交流、自觉学习、不断提高的良好氛围，加快企业中知识传播、积累与创新的速度，使知识的流动和作用的发挥与企业发展的要求相协调，大力提升自主创新业绩。
(三)基于组织公民行为的知识共享是增强企业自主创新能力的关键
基于组织公民行为的知识共享为企业提供了内部交流与沟通的有效渠道。在共享知识、交流知识、进行知识积累与创新的同时，又能充分地进行思想沟通，使广大员工围绕企业的目标，进行广泛的交流与探讨，人们的思维方式，价值观念等不断地发生变化，人的自主性、能动性、自我成就的欲望得到充分的尊重和鼓励，合作精神得以强化。同时，企业还可以通过提供共享与交流的条件，完善企业的知识网络，创造鼓励学习、鼓励共享与交流、崇尚创新的氛围。在这样的环境中，每一位员工的价值能够得到肯定，创造性得到承认，创造性的想法或建议能够得到充分的尊重和交流，其结果就是直接导致广大员工自觉地为实现企业目标而努力，增强企业的整体创新能力。
组织公民行为对自主创新的作用途径如下图所示：
三、提升企业员工组织公民行为的对策
组织公民行为理论的提出是管理学领域中的一大创新，它的提出使得一些在传统的人力资源管理中被忽视或者说至少是关注不足的方面得到了重视，同时也为人力资源管理提出了新的课题。对组织公民行为进行管理需要在人力资源管理实践中不断创新。
(一)通过心理契约管理提升组织公民行为
心理契约是组织成员与组织之间存在的一整套不成文的期望。正式的工作合同规定了员工应该完成哪些职责以及从组织中得到哪些报酬。而心理契约则是一利，内隐的合同，其中以不成文的方式规定了除正式合同之外的一些内容，包括组织对员工的期望、员工应该为组织做出的贡献、组织给员工的回报等等。心理契约的内容不像正式合同那样明确，但是也同样对员工的行为产生重要影响。组织公民行为在正式的工作合同中很难体现，而更多的是体现在员工与组织的心理契约中。在心理契约中，组织公民行为是组织对员工的一种期望。为了有效管理组织公民行为，组织必须通过一些信号向员工表达这种期望，例如通过设立榜样、认可等方式表达出组织公民行为在组织中是被鼓励的。由于心理契约是建立在员工与组织双方信任和互惠的基础上，组织为了让员工表现出更多的组织公民行为，也必须让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足，例如创造一种支持性的工作环境，让员工感受到组织对他们的信任与尊重，让员工感受到自己在组织中得到了公正的对待，让员工感受到组织对自己做出的承诺能够兑现。
(二)运用层次报酬体系激励组织公民行为
按照全面报酬体系的观点，员工从组织中得到的报酬不仅是工资、奖金、福利等经济性的报酬，还包括令人愉快的工作体验、融洽的人际关系、领导者的信任与认可、自我实现的机会等心理性或社会性的报酬。员工做出组织公民行为往往不能得到直接明确的经济性报酬，那么激励员工做出组织公民行为就应该从心理性或社会性的报酬方面做文章。从这个角度考虑，人力资源管理中的报酬体系就可以有许多深入挖掘和创新的内容。这种报酬体系应该是建立在对员工心理和行为深入研究的基础上的。例如，员工在什么情况下能获得的工作体验，对有些员工来说，有自由发挥的舞台、自己的价值受到重视，他们会感到很愉快;对有的员工来说，领导者的信任、与同事像家人一样相处是让他们感到愉快的。管理者应该努力为员工创造这样的工作体验。
(三)借助非人力资源管理者工作强化组织公民行为
越来越多的管理者认识到人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作。更是组织中的各级管理者的重要工作职责，“每个管理者首先是一名人力资源管理者”的观念逐渐深入人心。各级管理者，特别是一线管理者，在每天的日常工作中履行着管理员工的职责，拥有最多的观察员工行为的机会，对员工行为施加直接的影响。对组织公民行为进行管理各级管理者具有得天独厚的优势和责无旁贷的重任。一方面，管理者可以利用行为强化的技术使员工的组织公民行为重复稳定的出现：另一方而，管理者的领导行为对下属的组织公民行为有直接的影响。研究中发现，变革型领导行为对下属员工的组织公民行为具有积极的影响作用。变革型领导是与交易型领导相区别的领导者行为特征。交易型领导主要通过正式的权力和规章制度进行管理，因此对组织公民行为的影响作用比较有限。而变革型领导通过让下属意识到工作的重要意义，激发下属的高层次需求，建立信任的氛围，使下属做出超越期望的行为。变革型领导通过榜样表达期望、价于运用个人化的关怀，这些特点都有助于激励下属做出组织公民行为。
(四)运用组织文化建设促进组织公民行为
组织文化建设在人力资源管理中发挥重要的作用。由于组织公民行为是在组织成员的角色要求之外的行为，管理者有时不容易觉察到员工的这些行为，也不易于通过正式的奖惩系统促使员工实施这些行为。因此完全通过正式的明确的组织规则鼓励员工做出组织公民行为是有一定局限性的。在这种情况下，组织文化的作用就显得尤为重要。组织文化意味着组织成员共享的价值观、共同的行为准则。因此，应该运用各种组织文化建设方法在组织中创建鼓励和支持组织公民行为的文化，使得组织公民行为作为潜在的行为规范固化在组织的文化中。另外，通过组织文化建设使得员工在价值观层面上认同于组织，从而形成与组织之间更牢固的情感纽带，使员工愿意为组织奉献更多的能力。
(五)通过员工的绩效管理提升组织公民行为
按照员工在工作职责范围内的任务绩效和组织公民行为上的不同表现，基本上可以将员工分成四种类型：(1)任务绩效和组织公民行为水平都很高的员工;(2)任务绩效高而组织公民行为低的员工;(3)任务绩效低而组织公民行为高的员工;(4)任务绩效和组织公民行为都很低的员工。第一种员工当然是最为优秀的员工，第四种员工是将要被淘汰的员工。对于第二种员工要注意鼓励他们在完成本职工作之外多与其他人合作、积极参加组织中的活动，在组织公民行为方面有所提升。而对于第二种员工则应该考虑他们是否没有被放在合适的位置上，因为有的员工做出组织公民行为是由于对本职工作不感兴趣或尽量回避，或者这些员工做出组织公民行为可能是一种印象管理策略，是为了通过组织公民行为获取更大的利益，例如取悦领导、显示自己比其他员工能干等。员工看到组织公民行为可能给自己带来的好处而刻意去表现出这些行为有可能会忽视自己正式的工作职责。如果员工争先恐后地刻意去表现出组织公民行为，就会使组织公民行为成为一种工具性行为或者组织中的政治行为。容易引发员工之间的冲突。管理者应该更清楚地认识到组织公民行为也可能是组织管理中的一把双刃剑。透过组织公民行为，管理者有可能会发现一些管理上的问题，例如员工是否专注于组织公民行为而忽视正常的工作职责，是否在绩效考核、薪酬调整等重大人事决策事件发生之前员工的组织公民行为表现突然增多等等。管理者应该做的是识别和培育健康的组织公民行为，起到使组织公民行为更好地发挥的作用。
责任编辑：杨小民
组织行为学论文范文第4篇
【摘要】 本文对组织支持感对员工越轨行为的影响进行了实证检验，研究结果表明，组织支持感与员工越轨行为之间存在显著负相关关系。该结论对于组织管理者有效管理员工特别是预防员工越轨行为具有一定的借鉴作用。
【关键词】 组织支持感 越轨行为 社会交换理论 组织拟人化
所谓组织中的越轨行为，是指在各种情况下组织成员故意违反组织规章制度的行为，越轨行为有建设型越轨和破坏型越轨之分。目前，大多数越轨行为研究主要指的是破坏型越轨，既包括撒谎、早退、占组织的小便宜等轻微行为，也包括破坏、偷盗、欺诈等较为严重的行为。这些行为，特别是组织核心成员的越轨行为，将会给组织带来巨大的损失。研究表明，组织中的越轨行为非常普遍，而其带来的负面作用又非常巨大并且难以察觉，它是一个“看不见但又非常普遍存在的社会问题”，其背后有着深刻的经济原因、利益动因、心理诱因（毛军权，2003）。所谓组织支持感，是指员工对于组织重视自己的工作和贡献并且关注其幸福感受的全面看法，包括工具性支持和情感性支持两个方面。
一、员工越轨行为
在组织中，员工越轨行为的表现各式各样，有些是个人性的，有些则是与组织或团队合谋的；在越轨行为发生后，有些立即受到处罚，有些则得到企业当局的默许。
早期，西方关于员工越轨行为的研究主要采用一维法，例如Quin（1974）就将越轨行为划分为抵制生产行为和降低投入行为两种；而Hollinger和Clark（1982）则将其分为财产型越轨和生产型越轨两种。目前，越来越多的学者开始认可划分越轨行为的两维法。例如，Robinson和Bennett就从行为性质是轻微的还是严重的以及行为对象是人际方面的还是组织方面的这两个维度将员工越轨为分为四类（见图1）：财产型越轨、生产型越轨、人际型越轨和政治型越轨。财产型越轨是较为严重的侵犯组织利益的行为，是指员工在未经授权的情况下，获取或损害组织有形财物的行为；生产型轨是较为轻微的损害组织利益的行为，主要是指员工通过减少产量、降低工作质量等方式违反组织规章制度进而影响组织生产绩效的行为；人际型越轨是较严重的侵害他人权益的行为，是指以不友善的、攻击性的方式侵害他人；政治型越轨是较为轻微的损害他人权益的行为，是指通过人际互动使他人处于个人或政治的不利地位（刘善仕，2002）。
此外，Mars（1996）则从群体参与程度的高低及规则/分工的强弱两个维度，将员工越轨行为分为四类（见图2）：“鹰”类（弱规则分工，弱群体参与）属于个人主义者，他们地位较高，不喜欢适应规则，而是希望使规则适应他们，往往为了把事办成而不择手段；“驴”类（强规则/分工，弱群体参与）属于地位较低者，缺少自主性和团结性，他们往往通过违反规则、暗中破坏和欺诈等方式发泄不满，满足自主性需要；“秃鹫”类（弱规则/分工，强群体参与）代表的是群体劳动者，但群体内没有严格的等级分工，他们没有明确的领导，且不需要相互合作和支持；“狼群”类（强规则/分工，强群体参与）则代表有着严密分工、结构清晰的集团盗窃者（毛军权，2010）。
二、组织支持感
组织支持理论（Organization Theory）产生的理论基础是社会交换理论和组织拟人化思想。社会交换理论（Social Exchange Theory）是Homan（1974）等人借用经济学概念来解释社会行为有赖于相互强化而得以持续发展的一种社会心理学理论（周晓虹，1997）。其中，社会交换概念和报酬原则是构成社会交换理论的重要组成部分，两者都认为个体将会积极回报自己的恩人，个体都是为了获得最大的个人利益和别人建立联系。社会交换理论的思想被应用于组织行为的解释，即员工是为了经济和社会性的报酬而工作的。Levinson（1965）则提出了组织拟人化思想。他认为员工把人类的特征投射到组织中，然后与实际上具有人类特征的组织发生联系。同时，员工常常把组织代理人的行动理解为组织的意图，而非仅仅归因于代理人的动机。员工会将组织代理人采取的支持或非支持性措施作为判断组织是否重视他们的贡献或是否关心他们的依据。基于社会交换理论和组织拟人化思想，Eisenberger等人于1986年提出了组织支持理论。该理论的提出克服了以往研究中只强调员工对组织的承诺的局限性，认为当员工感受到来自于组织方面的支持时，员工可以获得良好的激励，在工作中会有很好的表现。Eisenberger在进一步研究中提出了组织支持感（Perceived Organization Support，POS）的概念，并将其定义为员工对于组织重视自己的贡献和关注其幸福感的全面看法。这一概念有两个核心要点：一是员工对组织是否重视其贡献的感受；二是员工对组织是否关注其幸福感的感受（徐晓锋，车宏生，2005）。其他学者对这一概念进行了进一步的研究，认为组织支持感是建立在员工参与工作的前提之上，是员工感受到的组织对他们的承诺及关心（Witte，1991），是员工感受到组织如何对待他们，经由感受和归纳后对组织的态度做的一个判断（shore，1991）。Mcmillin（1997）通过对服务人员的研究对Eisenberger的观点进行了补充。他认为Eisenberger的观点着重于亲密支持和尊重支持两个方面，而忽略了其他方面的支持，如工具性支持。他认为工具性支持是执行工作的基本所需，进而提出了组织支持的整合模式：组织支持由工具性支持和社会情感性支持组成，工具性支持包括咨询、物质和人员等方面的功能性支持，有助于员工开展工作；社会情感性支持包括亲密、尊重和网络整合，有助于员工社会和心理需要的满足。
组织支持感的概念从提出到现在已有二十多年的历史了，但国内学术界对此的研究才刚刚起步。归纳起来，国内关于组织支持感受的研究主要集中于两个方面：一方面是著重对西方组织支持感领域研究的新成果或新热点话题的引入与归纳；另一方面是对于与组织支持感受相关的变量进行一些探索和实证分析（李永芳，2010）。
三、实证研究
本研究主要采用问卷调查的方式，调查问卷共分为三个部分：个人基本资料、越轨行为测量量表、组织支持感测量量表。其中，越轨行为测量量表共含32个题目，来自刘文彬和高世威（2009）的研究；组织支持感测量量表共含6个题目，来自柯孔县（2007）的研究。调查对象主要是黑龙江省加格达奇区各种类型企业和组织的员工，包括国有企业、民营企业、外资企业以及机关事业单位等。共发放纸质问卷300份，回收有效问卷257份。本研究样本基本情况如表1所示。
本文采用了SPSS软件对数据进行了分析。分析结果表明，样本数据偏度绝对值小于3，峰度绝对值小于10，说明该数据基本符合正态分布，同时，组织支持感量表信度为0.781，越轨行为量表信度为0.971。一般认为，量表系数值大于0.70就说明具有很好的可靠性，本量表的系数都在0.70以上，符合要求，可以進行下一步分析。
四、研究结论
组织支持感与员工越轨行为的相关分析和回归分析结果分别如表2、表3所示。
表2和表3分析的结果表明，组织支持感与员工越轨行为之间存在显著负相关性，也就是说，当员工感受到组织对其关心和支持时，员工越轨行为表现将会显著减少。
本文研究结果表明，员工组织支持感受的提高能够有效降低越轨行为的发生。要提高员工的组织支持感，可以从两个方面进行：一方面是在与员工工作密切相关的各项物质条件配套上尽可能给予充分支持，特别是要保证支持的公平性，从而满足员工对工具性支持的要求；另一方面是在物质上难以满足员工要求的情况下，可以给予员工更多的关心，通过给予情感性支持弥补工具性支持的不足。同时，根据组织拟人化思想，员工往往会把组织代理人的行为等同于组织行为，因此，组织管理者的一言一行就非常重要，管理者特别是员工的直接上级是否给予了员工足够的支持，对于员工组织支持感具有很大影响。
目前组织支持理论已经成为当代员工与组织关系研究领域的一个重要分支。组织支持感的研究有助于转变管理者的观念，有利于其服务意识的提高。组织支持感的研究为研究组织行为学提供了一个新的视角，即从雇主承诺角度来考虑员工关系。它提醒管理者，员工的付出与组织的付出是紧密相关的，作为组织“代理人”的管理者要首先转变自己的观念，以平等的态度对待员工，并为员工提供尽可能的协助和支持。组织支持有助于提高企业员工的归属感、忠诚度及自我认同性。通过探讨组织支持，对于防范企业员工的越轨行为，提高管理的科学性水平具有重要的作用。
（注：本文为皮永华主持的教育部人文社会科学研究青年基金（10YJC630189）和三亚学院科研项目（XYRZ10-10）阶段性研究成果。）
【参考文献】
[1] 毛军权：企业员工越轨行为及其组织控制的经济学分析[J].管理现代化，2003（4）.
[2] 刘善仕：企业员工越轨行为的组织控制研究[J].外国经济与管理，2002（7）.
[3] 毛军权：企业员工越轨行为及其组织控制研究综述与展望[J].管理现代化，2010（1）.
[4] 李永芳：基于组织支持感和心理契约的离职倾向研究[D].山西财经大学，2010.
[5] 刘文彬、高世威：中国文化情境下工作越轨行为结构维度的初步探索[A].第四届中国管理学年会-组织行为与人力资源管理分会场论文集[C].2009.
[6] 柯孔县：薪酬公正、组织支持感对核心员工留任的影响研究[D].浙江大学，2007.
[7] 皮永华、宝贡敏：西方组织报复行为理论研究述评[J].外国经济与管理，2006（3）.
[8] 皮永华：组织公正与组织公民行为、组织报复行为之间关系的研究——基于中国人“大七”人格维度的分析[D].浙江大学，2006.
（责任编辑：张琼芳）
组织行为学论文范文第5篇
随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。
一、组织变革与发展的概念
组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。
发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。
二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变
组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法;二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。
(1)实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。
(2)调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。
(二)组织发展的基本特征
组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。
(1)组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。
(2)组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。
(3)组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的;一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。
(4)组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。
(5)组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力;而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。
三、学习型组织的概念
1、学习型组织的概念 “学习型组织”最初的构想源自于电脑内存发明人，系统动力学创始人美国麻省理工学院佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出来企业的思想组织形态----层次扁平化，组织咨询化，开放性，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。彼得?圣吉博士作为佛睿斯特的学生，继续以系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织。圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合近来，发展出学习型组织的概念。在近10年中，对数千家企业进行研究，对一批企业做了辅导，发展出一套完整可操作性很强的企业关方法，为未来组织描绘出了蓝图。 圣吉所说的学习型组织是这样的一个组织，它像个具有生命的有机体，无论前所未有的复杂，混沌，变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转想前。在这个团体中人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战，不为眼前近利所诱，以远大的共同愿景，以整体搭配的双策与利动，充分发挥生命的潜力，大家得以不断的突破自己的能力上限，创造真心向往，超乎寻常的结果，培养全新，前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的报复，并不断的一起学习如何共同学习，从在真正的学习中体会工作有真意，追求内心的成长与自我实现，并与周围世界产生一体感。
2、学习型组织的内涵 学习型组织是一个不同凡响，更适合人性的组织模式，它有着崇高而正确的核心价值，信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它首先是一个学习团队，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同的愿景，并具有很强的生命力。从学习型组织的这些定义中，可归纳出学习型组织三个层次的内涵：
①层次扁平化。在学习型组织中，已不存在各种等级制度，员工之间由原来的彼此顺从关系转变为伙伴关系;
②组织咨询化。整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼此询问，学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽;
③系统开放化。组织本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它能与社会有机的结合起来。
四、创建学习型组织必须的“五项修炼”
创建学习型组织不是在任何条件下都可以实行的，它需要进行“五项修炼”，就如同学习型组织的创始人彼得.圣吉说的“五项修炼是学习型组织的五个技术组成部分，它是学习型组织必须建立的五个基础„„”因此，企业创建学习型组织必须首先进行“五项修炼”，彼得说说的五项修炼是：
1、自我超越
自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。自我超越以磨练个人的才能为基础，却又超乎此项目标;以精神的成长为发展方向，却又超呼精神层面。自我超越的意义在于创造的现实来面对自己的生命与生活，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。自我超越是工人成长的学习修炼，是对一贯人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚焦，不断自我增强的过程。
自我超越在这里并没有左右其他人，它是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。如果我们用有形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成巧夺天工的作品，便是一种自我超越的实现。生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或自我成长。因此，自我超越的意义或者精华，就像我们所定义的，在于创造，在于将自己融入整个世界。
2、改善心智模式
心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设，成见，思维方式，甚至可以是图像或者印象。在认识科学中，这个名词一方面是指人们长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图，另一方面，也是指我们日常推理过程中一些短暂的理解。亚当.斯密曾在《心智的力量》中对思维模式有所定义：“我们对世界认识的一种方式，就像水对鱼一般，思维模式所诠释的世界，帮助我们去预测他人的行为。”
心智模式存在的形式： ①存在于人们的潜意识中 ②心灵地图
③极少有人能意识到它的存在性 心智模式表现形式：
①简单的概括性看法(如人是不可信的) ②复杂的理论(如尼采的人生三阶段论)
3、建立共同愿景 共同愿景是大家共同的景色，也是组织中人们所共同持有的意象或景色，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。共同愿景的力量源自共同的关切，让人难以抗拒，以至没有人愿意放弃它。
共同愿景包含了四个方面的要素;
(1)愿景。我们想到的未来的图像。愿景是你想要创造未来的图像，而且必须用现在的情况来描述，就好像发生在目前一样。
(2)价值观。我们如何达到我们的目的地。价值观描述在追求愿景的过程中我们的日常能运作方式。主导我们行为的价值观一般包括：我们要如何对待彼此，我们希望如何对待顾客、供应商，以及我们会遵守和跨越的规范。当组织在建立愿景的过程中，把价值观视作核心，那么价值观就会成为帮助人们迈向愿景的行为指南。当人们察觉说实话和吐露资迅符合大家的价值观时，他们就会比较容易说实话和吐露资迅。
(3)使命。组织存在的理由。一个组织存在的理由就是我们要字这里共同完成的任务。虽然我们总是无法真的达到组织的最上层目标，大胆在这个过程中，我们将会实现许多愿景。
(4)目标。我们期望在短期内达到的里程碑。所有的共同愿景都不只是广阔的愿景，只是具体可行的目标，通常是指我们为了实现愿景而必须克服的障碍。
4、团队学习
团体是整个组织学习的一个学习单位。团体学习的过程是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，其作用是发挥团体智慧，使学习转化为实现生产力。因此今天的组织迫切需要团体学习。组织中众多的团体都变成整个组织的学习单位，并建立起整个组织的组织学习，进而构建成学习型组织这一组织管理模式的基础。 个人学习是团体学习的基础，因为团体学习毕竟是由个人学习的成员所组成，但每个人都在团体并不等于团体学习。因为学习的主体不一样，个人学习以个体为主，团体学习是将团体作为主体来看待的。
5、系统思考
系统是由相互联系，相互作用的若干要素结合而成的，具有特定功能的有机整体。它不断地和外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态。其特征包括：系统是物质世界存在的基本方式和根本属性，无论在自然界或人类社会，系统是普遍存在的;任何一个系统都由两个以上要素构成，即承认系统内部有可分析的结构，单个要素不能成为系统。如影响一个企业能否运转有人、财、物、产、供、销六大相关要素;一个商店失去顾客的相关要素就更多;系统内部诸要素之间，系统要素与系统整体之间的相互联系，相互作用，形成了特定的结构，系统诸要素彼此之间联系成一个统一的有机整体;系统作为严格整体对环境表现出特定的功能，系统与环境有互动关系，即环境影响着系统，同时系统也影响着环境。
五、创建学习型组织的方法
处于国际环境下的“学习型组织”具备许多的优势，那么如何创建才能将自己的企业改进成这种组织呢?
这一过程大体可分为如下几步：
第一步改善组织环境。传统组织的政治环境是建立“学习型组织”的最大障碍，必须加以克服，只有克服了它，建立了一个真正平等的，个人畅所欲言的，新的、开放的组织环境，“学习型组织”才有了成长的良好土壤。但要超越传统的组织，建立一个开放的组织环境，并不是一件十分容易的事。组织的生存又是一个很大的环境系统之中，组织环境受到更大的政治，经济和文化背景的制约。但不管怎样，我们总可以尽力而为，在组织的小环境中，营造一个良好的氛围。我们可以建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个公开、真诚交流、无障碍的组织环境。
第二步克服学习障碍。在走完了第一步后，学习的效果并不能立刻显现，原因是在于组织学习方面还存在许多障碍，具体有如下几点：
①经验学习方法。在传统组织中，人们习惯于只观察自己身边的事物，然后发现问题，但某部门所作的决策，可能在
一、两年甚至更久以后对其他部门产生影响。这时，我们若只是将各部门划分开来，各自就最近的情况探讨问题发生的原因，往往无法找到真正的解决方法。也就是说，依靠经验来学习的结果会让我们大失所望。 ②本位主义障碍。这要求组织学习一定要从系统思考的大背景出发，千万不能固守着自己的小部门，一定要克服本位主义的毛病。如果这些在本位上表现优异的部门不舍弃这种心态，不去探讨本部门的无益的影响，以及这些影响在经过一段时间滞延后反馈到本身或扩大至更多部门，则组织学习也就无从谈起。 ③忽视内部障碍。假若组织管理者一味地把问题归咎于外部因素的变动，并将注意力放在预测或跟随外部变化上面，往往会忽略了组织内部的最根本的结构问题。所以，企业在针对问题寻找“源头”时，也应该认真地面对进行反思，从自身角度去寻找问题的所在。
第三步建立学习型机构。学习型组织建立的条件除了组织从主观上重视之外，还必须把学习纳入到组织的结构中，形成健全而有效的组织学习机构，这样才能充分保证学习型组织的各项修炼能持久开展，从而使传统组织顺利地实现转变。 ①组织文化的调适。我们要用学习型组织的文化来孕育组织学习，推进学习型组织的建立。要培育学习型组织的文化，必须明确其指导方针，并从愿景，价值和目的开始，结合五大原则的内容，使它与企业文化成为一个共同体。
②重视企划工作。学习型组织把学习作为企划不可缺少达到一环，而
企划又是管理工作中不可避免的一部分。这样，使员工达到学习成为工作的一部分，学习成为所有人都必须参与的活动。自然而然，学习型组织也就产生了这样一种必然的功能---学习。
③管理层的参与。在学习型组织中，管理者首先应营造一种鼓励学习
的气氛，这也是影响或鼓舞的唯一手段。为了发展出一种激励人们学习的风气，管理者要在学习型组织中扮演新的角色。管理者必须能够改变下属对工作的价值观与责任感，鼓励他们超越私利，从组织的整体利益出发;管理者必须答对其部属有深远的影响力，能将价值观和信念转移至实际工作中。 这样的管理者是充满魅力的，其周围也弥漫着充满活力的风气。这样的管理者不仅是一个组织的设计者，也是一个教师或教练，同时，还要扮演仆人。要担任这些新的角色，管理者必须学习一些新的技能和运用一些新的工具，使组织成员能持续不断的扩张其能力，并在共同愿景的鼓舞下不断自我超越，从而使学习成为学习型组织成员的一种习惯。 第四步建立扁平结构。当我们对自己的行动有着真正的责任感时，学习的速度也就最快，此时，必然要求组织是分权型的扁平组织。决策权往组织的下层移动，尽可能让参与决策的人面对组织的所有的问题，它给人们以行动的自由去实现他们的构想，并要对后果负起自己的责任来。
参考文献：
组织行为学论文范文第6篇
一、选择题
1．被称为研究组织内部人的行为的里程碑是（霍桑试验） 2．面谈法属于组织行为学研究方法的：（调查法）。
3．将人视为自私自利、好逸恶劳的是哪一种假设?（经济人）
4．一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和是：（个性）。 5．定人的心理活动动力特征的是：（气质）。
6．依德认为个性中不受社会道德规范约束的部分是：（本我）。 7．理分析论的代表人物是：（佛洛依德）。
8．高水平的专长，善于在活动中进行创造性思维，引发灵感，活动成果突出而异的人属于：（天才）。 9．自觉支配行动的性格属于（意志型）。
10．得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特征，这种知觉属于：（晕轮效应）。 11．要层次论的是（马斯洛）。 12．理论的提出者是（赫兹伯格）。
13．奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的（尊重需要）。
14．项表述正确的是（保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关）。 15．格认为，激励员工的关键在于（设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务）。
16．出需要层次的“满足——上升”趋势，而且也指出“挫折——倒退”趋势的理论是哪一种？（ERG理论——成长理论）。 17．表明，对主管人员而言，比较强烈的需要是（成就需要）。 18．励理论包括（需要层次论、双因素理论、成就需要理论）。 19．激励理论包括（期望理论、公平理论）。
20．工A认为和职工B相比，自己报酬偏低，根据公平理论，A会采取以下哪种行为（减少自己的投入）。
21．某种行为出现后，给予某种带有强制性、威胁性的不利后果，以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为，这种强化方式是（惩罚）。
22．予理睬来减弱某种不良行为的强化方式是（自然消退）。
23．临时检查卫生、学生抽查考试，都属于什么样的强化方式？（可变间隔的强化）。 24．某公司年终进行奖励时，造成这种现象的原因是（公司没有做到奖人所需、形式多变）。 25．患有先天性心脏病，他这种挫折感源于（个人本身能力有限）。 26．出期望理论的是美国心理学家（弗罗姆）。
27．某人对完成某项任务的把握性很大，因此他对于这项工作的积极性会（可能高也可能低） 28．当一个人在爱情问题上受到挫折后并未消沉，这种行为反应是（升华的行为反应） 29．组织正式文件明文规定的、群体成员有固定的编制，有规定的权力和义务，有明确的职责和分工的群体属于：（正式群体）。 30．比较单纯，不需要复杂的知识和技能，完成一项工作需要大家的配合，或从事连锁性的工作，（同质群体）。 31．成复杂工作，需要有创造力的工作，或在作出决策太快可能产生不利后果时，（异质群体）将会达到最高的工作绩效。 32．和维护角色都多的群体属于（团队群体）。
33．任务角色多而维护角色少的群体属于（无序群体）。
34．在紧急情况下或与公司利益关系重大的问题上，冲突的处理方式是（强制）。 35．目标很重要，处理冲突的方式是（妥协）。
36．当群体目标和组织目标一致时，凝聚力与生产率的关系就会出现（高生率高凝聚力） 37．斯托迪尔没有把领导按（社会特性）。 38．研究领导行为的管理系统理论是（利克特）。
39．对下属采取信任的态度，这种领导风格属于什么类型？（参与型） 40．的连续流理论是（坦南鲍母和施密特）提出的。 41．管理系统理论是由（利克特）提出的。
42．管理方格图中，最有效的领导方式有（团队式）。 43．“途径——目标”理论是（豪斯）提出的。 44．管理系统理论是由（利克特）提出的。
45．大型组织拥有的成员一般在多少人左右？（1000～45000人）。[3～30人——小； 30～1000人——中； 45 000人以上——巨型。] 46．是从哪个角度来划分组织类型的？（社会功能）。
47．要帮助领导者对组织的一切“变化”做出有效管理的设计理论是（自由型组织结构）。
1 48．下面哪一个不是组织的基本要素？（人际关系）。 49．“熵”能测量环境的什么特性？（有序性）。
50．我们平常所说的企业精神核心是一种（价值观念）。
51．一个造纸厂的商业环境最能反应组织环境的哪一特性？（稳定性）。
52．不能用现成的规范和程序解决所遇到的问题，这类环境是（复杂-动态环境）。 53．尼是从哪个角度来划分组织类型的（对成员的控制方式）
54．以组织结构为中心的变革措施主要包括（完善的信息沟通系统）
55．以人为中心的变革措施主要包括哪些？（调查反馈、群体建议、咨询活动）
56．下面哪一项正确描述了组织变革的基本内容（组织的环境、组织的任务及技术、组织的结构、组织的人员） 57．哪一项不是以任务和技术为中心的主要变革措施（建立规章制度）
58．学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的，这些固有特性主要是（分工、竞争和反应性）
二、多项选择题
1．组织行为学的特点有：（边缘性；综合性；两重性；实用性）。 2．组织行为学研究的层次有：（个体；群体；组织；环境）。 3．组织行为学的两重性来自于：（管理的两重性；人的两重性；多学科性）。 4．组织行为学的理论基础有：（A．心理学B．社会学 C．人类学D．政治学E．生物学）。 5．科学的研究方法应遵循的原则是：（研究程序的公开性；收集资料的客观性；分析方法的系统性；观察与实验条件的可控性；所得结论的再现性）。 6．测量量表有：（名称量表；等级量表；等距量表；比率量表）。 7．在行为研究中，对变量处理的方式有：（置之不顾；随机化和不加控制；保持恒定；规定特定的标准和范畴；匹配）。 8．组织行为学的研究方法包括：（调查法；实验法；个案研究法；观察法）。
9．一个人在组织内的职业生涯变动，一般是向（纵向变动、横向变动、核心变动） 10．影响人的行为的因素有：（个人主观内在因素；客观外在环境因素）。 11．的行为特征有：（自发的；有原因的；有目的的；持久性的；可改变的）。 12．个性的特点是：（社会性；组合性；独特性；稳定性；倾向性；整体性）。 13．影响个性形成因素主要有：（先天遗传因素；后天社会环境因素）。 14．特质论的代表人物有：（艾森克；卡特尔）。
15．希波克拉底划分的气质类型有（多血质；粘液质；胆汁质；抑郁质） 16．气质差异主要应用于（人机关系；人际关系；思想教育；）。
17．气质差异的应用应遵循的原则是（气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则）。 18．按何种心理机制占优势来划分，可把性格分为（理智型；情绪型；意志型；中间型）。 19．斯布兰格按何种生活方式最有价值，把性格分为：（理性型；政治型和审美型；社会型；宗教型；经济型）。 20．知觉主要包括（对人知觉；人际知觉；角色知觉；因果关系知觉）。
21．知觉偏差主要表现有（知觉防御；晕轮效应；首因效应；近因效应；定型效应）。
22．出现认知不协调时，认知主体消除不协调的方法有（改变行为；改变态度；引进新的认知元素）。
23．论认为（人生来就是懒惰的；人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的；人们具有非理性的感情，不能自我约束） 24．要层次论的内容有：（生理需要、安全需要、友爱和归属需要里为重需要；尊重需要；自我实现的需要）。
25．奥德弗的ERG理论，员工的相互关系需要主要包括（部分安全需要；全部友爱和归属的需要；部分相互尊重的需要）。 26．利兰的成就需要理论认为人的基本需要有（成就需要；权力需要；社交需要）。 27．过程型激励理论主要有哪几种？（弗罗姆的期望理论；亚当斯的公平理论）。、
28．根据赫兹伯格的双因素理论，下列因素中属于激励因素的有（工作本身的特点；责任感；提升和发展；上司的赏识）。 29．励理论可划分为哪几大类（内容型激励理论；过程型激励理论；改造型激励理论）。 30．下列制度中属于采用固定间隔强化方法的有（计时工资；月度奖；年终分红）。
31．以下做法中，属于消退强化方法的有（对爱打小报告者采取冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为；对请客送礼者，关门拒之；对喜欢奉承拍马屁者，冷脸相待）。
32．我国员工产生不公平感的客观原因主要有（奖励分配制度的不完善；领导者的管理素质较差；社会上的不正之风；人事管理制度的不合理）。
33．具有普遍意义的激励方式有（思想政治工作动；奖励；工作内容丰富化；职工参加管理）。
34．人们在群体中可以获得的需要和满足有（安全需要；情感需要；尊重和认同需要；完成任务的需要；）。
35．同质结构的群体达到最高工作效率的条件是（工作比较单纯不需要复杂的知识和技能；完成一项工作需要大家密切配合；一个工作群体的成员从事连锁性的工作）。 36．异质结构群体达到最高工作效率的条件是（完成复杂的工作；当作出决策太快可能产生不利后果时；需要有创造力的工作）。
2 37．体典型的角色有（自我为中心者；任务角色；维护角色）。 38．自我为中心角色包括（阻碍者；寻求认可者；支配者；逃避者）。 39．任务角色包括（建议者；信息加工者；总结者；评价者）。 40．维护角色包括（鼓励者；协调者；折衷者；监督者）
41．群体决策的方式有（缺少反应；独裁原则；少数原则；多数原则；完全一致原则；基本一致）。 42．按人际关系的结构分，人际关系的类型有（经济关系；政治关系；法律关系；伦理关系）。 43．按人际关系形成的纽带分，人际关系的类型有（亲缘关系；地缘关系；业缘关系）。 44．人际关系的功能有（产生合力；形成互补；激励功能；联络感情；交流信息）。 45．人际关系确立的条件有（人的产生；人际接触；人际的需要）。 46．人际关系的发展动力有（人的生产；物质生产；精神生产）。
47．人际关系的发展趋势是（社会性增强，自然性减弱B．自主性增强，依附性减弱 C．平等性增强，等级性减弱D．开放性增强，封闭性减弱E复杂性增强，单一性减少）。
48．人际交往的原则是（互利原则；平等原则；信用原则；相容原则）。 49．冲突的来源有（沟通因素；结构因素；个人行为因素）。 50．解决或减少冲突的策略有（设置超级目标；采取行政手段；）。
51．引起冲突的策略有（委任态度开明的领导者；重新编组；鼓励竞争）。 52．按群体沟通的组织系统分，沟通可分为（正式沟通、非正式沟通）
53．斯托迪尔指出领导可以按（生理特性、社会背景、智力和个性、与工作相关的特性、社会特性）分成不同的类型 54．鲍莫尔认为企业领导人应具有的条件是（合作精神；决策能力；敢于创新；尊重他人）。 55．概括起来，我国优秀的领导者的素质应当包括（政治素质；知识素质；能力素质；身心素质）。 56．领导能力是（知识、智慧）的综合体现
57．领导的连续流理论是（坦南鲍母；施密特）提出的
58．勒温认为存在着（专制方式；民主方式；放任自流方式）的领导工作方式。
59．菲德瑜提出对一个领导者的工作最起影响作用的是（职位权力；任务结构；上下级的关系）。 60．“途径——目标”理论认为，领导方式有（支持型；参与型；指导型；以成就为目标）。
61．领导规范模式（领导参与理论）提出了选择领导方式的原则是（信息的原则；接受型原则；冲突的原则；合理的原则；目标合适的原则）。
62．我们平常所说的企业精神实质上是一种（调查反馈、群体建议、咨询活动） 63．以人为中心的变革措施主要包括（调查反馈；群体建议；咨询活动）。
64．学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的，这些固有特性主要有（分工；竞争；反应性）。 65．织变革大致涉及（组织的人员；组织的任务及技术；组织的结构；组织的环境）。
66．以任务和技术为中心的变革措施主要包括（工作再设计；目标管理；建立社会技术系统）。 67．在勒温的变革程序模式中，强化的方式包括（连续强化；间接强化） 68．组织发展活动的基本价值观念包括（权力均等；正视问题）
69．工作的重新设计一般采用哪几种现代通用的设计方法（工作扩大化；工作丰富化；工作轮换）
二、判断题
1．群体行为是组织行为学的基础和出发点。答：错（应：个体行为是组织行为学研究的基础和出发点）
2．实现管理的目标，就要实行合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作任务为中心的管理制度。答：对 3．组织行为学就是在管理科学的发展的基础上产生和发展起来的。答：对
4．坚持怀念资料的客观性是任何科学研究方法的最基本的原则和重要的特点之一。答：对
5．影响个性形成的主要因素是先天遗传因素。答：错（应：影响个性形成的因素，既有先天遗传因素，也有后天社会环境因素。）
6．任何一种管理制度和管理方法都是针对一定的情况提出来的，都不能绝对地说哪种好、哪种坏，不能把管理方法僵化。：对 7．血液占优势的属于粘液气质。答：错（应：血液占优势的属于多血质气质） 8．黑胆汁占优的属于胆汁质气质。答：错（应：黑胆汁占优的属于抑郁质）
9．根据马斯洛的需要层次理论，五个需要可以同时对人产生激励作用。答：错（应：五个需要中只有满足人的优势需要，才能对个人产生激励作用。）
10．期望理论认为，目标的效价越高，激励力量越大。答：错（应：目标的效价越高，激励力量不一定越大，它还取决于期望值的大小） 11．麦克利兰认为可以通过教育和培养造就高成就需要的人。所以，无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。答：对 12．保健因素同工作内容有关，激励因素与工作环境有关。答：错（应：保健因素同工作环境有关，激励因素与工作内容有关。）
3 13．群体规模越大，工作绩效越高。答：错（应：群体规模适中，工作绩效才越高。） 14．领导者的权力主要来自于职权。答：错（应：领导者的权力主要来自于职权和权威）
15．现代特性理论认为，领导者的特性和品质是先天遗传的，是不可以通过教育训练培养的。答：错（应：现代特性理论认为，领导者的特性和品质是实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。）
16．在紧急的情况下，民主的领导方式最有效。答：错（应：在紧急的情况下，独裁的领导方式最有效。） 17．组织只是群体的总称，它不是管理的一种职能。答：错（应：组织既是群体的总称，也是管理的一种职能。）
18．组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成工作任务。答：错（应：组织结构是将组织的个体和群体结合起来去完成工作任务。）
19．组织机构是否设置合理是徇组织成熟程度和有效性的重要标志。答：对
20．工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容，工作职能和工作关系的设计。 答：对
21．敏感性训练是通过结构小组的相互作用改变行为的方法。答：错（应：敏感性训练是通过无结构小组的相互作用改变行为的方法）
三、简答题
1、 我国学术界按组织的性质把组织分为哪几种类型？答：可分为：经济组织；政治组织；文化组织；群众组织；宗教组织.
2、 科学的研究方法应遵循的基本原则。答：1）研究程序的公开性；2）收集资料的客观性；3）观察与实验条件的可控性；4）分析方法的系统性；5）所得结论的再现性；6）对未来的预见性。
3、 组织管理活动中的个体行为特征有哪些？答：1）行为的自发性；2）行为的因果性；3）行为的主动性；4）行为的持久性；5）行为的可变性。
4、 能力差异的应用原则是什么？答：能力概念在组织活动中的应用，主要是考虑个体的能力与工作任务要求的匹配。这也是现代人力资源管理的基本原则。具体在应用中，可以考虑以下几个原则：1）能力阈限原则；2）能力合理安排原则；3）能力互补原则。
5、 麦格雷戈的“超Y理论”与谁的理论观点相近？这种人性假设的主要观点是什么？答：麦格雷戈的“超Y理论”与薛恩的理论观点相近。这种人性假设的主要观点是按照复杂人的假设，主管人员应该保持足够的灵活性，掌握高超的处理人际关系的技巧，在管理方法上，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化。
6、 如何进行情绪的调适与情感的培养？答：
1、情绪的调节与控制：1）保持适宜的情绪状态；2）丰富并端正人们的情绪经验；3）引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展。
2、情感的培养：1）培养高尚的积极的人生观和世界观；2）通过多种途径，丰富学生的情感体验；3）培养幽默感，养成积极的人生态度。
7、何谓激励？答：激励指是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。受到高度激励的组织员工会努力工作，以实现绩效目标。
激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动。
8、 有效激励的手段与方法有哪些？答：目标激励；工作激励；持股激励；榜样激励；荣誉激励；组织文化激励；危机激励。
9、 有效激励应遵循什么原则？答：1）按需激励原则；2）组织目标与个人目标相结合原则；3）奖惩相结合原则；4）物质激励与精神激励相结合原则；5）内在激励与外在激励相结合原则；6）严格管理与思想工作相结合原则。
10、 美国的罗伯特，豪斯和迪尔教授认为应怎样提高人的积极性？笿：美国的罗伯特，豪斯和迪尔教授在他们提出的公式里强调了任务本身效价的内激励作用；突出了完成工作任务内在的期望值与效价；兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，对管理者也具有很大的启发意义，他们认为要提高人们的积极性，必须从内、外激励两个方面入手，即一方面提高内在激励，另一方面提高外在激励。
11、 内聚力有何作用？答：主要有：满意感；沟通；敌意；生产率；对改革的阻碍；群体意识.
12、 人际交往的有哪些基本原则？答：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则.
13、 工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤？答：1）准备工作阶段；2）创造条件阶段；3）形成团队阶段；4）提供继续支持阶段；团队开始运行以后，上级领导要继续给予支持，以帮助团队克服困难、战胜危机。
14、 对弱势群体的保护与管理有什么措施？答：弱势群体问题的解决，从根本上说，是要建立一系列的制度安排。通过这样的一些制度安排，使得弱势群体的生活状况能够随着社会的进步而不断得到改善。就目前而言，要解决这三个方面的问题：1）社会的公正、公平和正义的问题；2）社会保障制度；3）建立政府与弱势群体的沟通渠道，使弱势群体的利益要求能通过制度化的渠道来表达。
15、 菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么？答：菲德勒从1951年起，经过15年的 调查研究，提出了一种随机制宜的领导理论。这个理论认为，人们认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。
16、 个体决策因素：与群体决策相比，个体决策往往具有较大的创造性，特别是对任务结构不明确或需要创新的工作更容易发挥创造性。
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17、 如何理解决策民主化？答：目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化一即吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。
18、 怎样做才得提高领导工作的有效性？答：1）明确组织对领导工作的要求；2）领导者自身素质的提高；3）领导者选聘；4）加强领导班子结构建设；5）科学运用领导艺术。
19、 组织设计应遵守哪些基本原则？答：1）目标明确、功能齐全.2）组织内部必须实行统一领导，分级管理。3）有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约。4）有利于转换经营机制和提高经济与社会效益。5）既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。6）明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。
20、 影响个人能否体验到工作压力的因素是什么？答：压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。
21、 什么是组织文化，企业文化的构成？答：组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业中通常称它为企业文化。企业文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。
22、 组织变革的基本动因是什么？答：组织变革的基本动因是：
1、组织变革的内在基本动因：1）组织目标的选择与修正；2）组织结构的改变；3）组织职能的转变。
2、组织变革的外部驱动因素：1）科学技术的不断进步；2）组织环境的变动；3）管理现代化的需要。
23、 组织柔性化的特点的表现：集权化和分权化的统一；稳定性和变革性的统一。
24、 组织发展战略措施有哪些？答：1.激发组织的创新。
2、发展的价值观与可持续发展。
3、危机管理与风险管理。
4、知识管理。
5、工作生活质量。
6、创建学习型组织。、 典型案例:
一、 反思失误问题: 1. 读了本文后,你对王效金厂长的管理风格有什么看法? 2. 这个案例对你有哪些方面的启示? 答1: 读了本文之后, 首先我认为他的管理风格是善于及时总结,按科学管理的要求,进行深刻而全面的反思,总结出了发展中的”五大失误”;其次相信群众,通过学习讨论,在总结经验和吸取教训中, 提高了认识,统一思想,为企业再创辉煌打下坚实基础.答2: 1)搞好企业的领导工作,领导者必须有战略的眼光;2)搞好企业的领导工作,领导者必须善于总结,及时反思;3)搞好企业的领导工作必须发动全体员工,充分调动他们的积极性;4)搞好企业的领导工作,领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质.
二、 贾厂长的困惑问题: 1. 贾厂长为什么会作出案例中的决定?请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?2. 如果你的贾厂长,你该怎么办?答: 该案例中, 贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的规定.改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性, 贾厂长取消了迟到罚款的规定受到职工的好评,这说明在这个问题贾厂是做对了.但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工作为什么会出现早退现象, 就做出了早退罚款的决定.他实际上是采用了利克特的领导行为理论方式2,即开权威式的领导方式.鉴于案例中出现的问题,为了能使新的贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,可采用方式3或4,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的行之有效的规章制度.为了解决工人洗澡排队问题,厂里就彻底改造女澡堂.这样,就扫清了新规定执行的障碍.
三、 建造”大家庭”问题 1:冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?2:香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的的激励措施?答1: 冯景禧是以民主的方式来管理企业,使职工感受到大家庭和温暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性,以能有一个高素质的人才队伍而骄傲;他能以身作则,宽严相济,注重团结,营造出一种使人奋发向上的组织氛围.正是这些,使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力.答 2:这个案例告诉我们,这个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义,在管理中,坚持以人为本的哲学,发挥人的作用是这个组织成功之体.香港新鸿基证券从职工需要出发,采取营造”大家庭”的激励手段,去满足职工对安全,人际交往以及成长和发展的需要,是内宽型激励理论在实践中的印证.
四、 王义堂现象说明了什么?问题1:王义堂现象说明了什么? 2)在当前,研究王义堂现象有何现实意义?答1:王义堂现像说明领导者个人的实际管理水平与素质,即真才实学很重要.同时还说明,王义堂采用的专制管理方式,在技术相对简单和成熟,而管理又比较混乱的情况下,具有很好的效力.答2:1)国企改革首先从企业领导人入手;2)国企改革的关键是管理创新,要建立科学的管理制度并严格执行,落到实处;并根据客观实际情况,及时改进领导人的管理方式;3)国企改革要进行制度创新,要在经营机制上指导领导人的个人利益同组织利益相结合.当然为了企来长足发展,还要加强技术创新等措施.
五、 爱通公司的员工关系问题 1:明娟和阿苏之间产生了矛盾的原因是什么? 2: 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?3:本案例对如何处理人际关系有何启发?答: 1:明娟和阿苏之间由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾. 2:威恩解决矛盾的方法是可行的,他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间的信息沟通,协调认知.3:改善人际关系一定要体现平等,互利和相容原则,让明娟和阿苏和平共处,互相谅解,个告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话.这一过程启发我们应该依据人际交往的原同,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题.
六、 固定工资与佣金制:问题 1:小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释. 2:小白能否算一痊高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明.答1:亚当期公平理论认为:一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值,而要
5 进行社会比较或历史比较,看期相对值.即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时,就感到公平,否则就觉得不公平.对现有的固定工资制,小白觉得自己的贡献越来越多,而报酬并未增加,这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等,致使小白产生不公平感,因此他不同意公司现有的付酬制度.答2:麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点:第一能够为解决问题担当起个人的责任;第二,善于在工作进程中调整取得成就的目标,使他能在切实可以达到的目标的工作中,不断获取成就需要的满足;第三对于好运引起个有高成就需要的人来说,他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价.这些可以判断小白算一个高成就动机者,因为他能承担起自己的推销工作,而且做得十分出色,并在工作中不断满足其高成就就要.但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况,所以他决定不在这家公司干了,而去寻找能满足其高成就需要的工作.
七、 魏亮老师为何想不通问题 1:魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析.2:高山大学经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析.答1:通过案例可以看出,一方面魏亮老师对先进教师认识观念,没能随学校对评先进教师标准的改变而改变,另一方面他也产生了不公平的感觉.从亚当斯公平理论来看,如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入报酬的比值相等,那他就会感到公平,显然魏亮认为自己认真仔细地教学,劳动投入大,就应该评上先进教师,强果却未补评上; 而孙强只会写文章,并没能像他那样认真仔细地教学,劳动投入不大,却评上了先进教师.他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的,所以他感到不公平.答2:高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作,协调魏亮的认知,使之达到平衡状态,同时使他感到公平.根据菲斯廷格的认知不协调理论,系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准;或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时,也多发表论文,或是下评选先进时广泛征求大家意见,提高评选标准,招既要看教学工作的好坏,也要看科研成果的水平与数量.
八、 杨利平糯米美食厂问题1: 根据钱德勒的组织结构理论,杨家美食厂采用的是什么类型的结构?它适合于什么样的环境? 2: 汤正龙建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?答1:根据钱德勒的组织结构理论便发现,杨利平的美食厂采用的是一种职能制(或直线职能制)的组织结构.它的优点是能充分发挥各嘀咕门的专业管理体制作用,对于部门的生产,技术和经济活动进行有效的组织和指挥,以适应现代工业生产技术和管理分工的要求; 缺点是科室和车间人员的职责和权限难以划分, 许多问题需要许多部门协同解决,终将影响效率和贻误工作,且不适合于企业大规模生产.这种组织结构比较适合企业成立和发展的初期. 答2: 根据钱德勒的组织结构理论和权变思想,一个组织的外部环境的变化,需要有效地运用它的资源时,必须改变它的发展策略.新的策略应导致内部结构的改革, 否则策略将归于无效.汤正龙建议的产品型结构实质是一种事业部制结构.它认为如果杨家美食厂要发展,就应不失时朵的抓住市场需求,扩大生产规模,改变原有的直线职能制药的组织结构,实行按产品系列划分的事业部制结构.这种事业部制结构的优点是:便于专业化和仙部协作,最高管理部是强有力的决策机构,而各事业部能够灵活机动,适应性强,它按某种产品的特定要求,把每个独立核算,独立经营的事业部联系起来,在生产和销售,供求关系是展开竞争实行自治.加强了组织中纵向的和横向的联系,使集权和分权很好地结合在一起,适应于产品多样化的发展阶段.这种结构的缺点是机构重复,容易造成管理人员的浪费,由于各事业部独立经营,使各事业部之间人员互换困难,相互支援;各事业部经理考虑问题容易从本部门出发,忽视整个企业的整体利益.
九、北京莲雪莲羊绒公司小苗的成长（又称北京雪莲羊绒公司的先进人物）问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。答：麦克利兰的认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种主义者。北京雪莲羊绒公司的实例各告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司激励问题的普遍做法。雪莲公司领导人的不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。从另一外一个角度来看，象小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有生要作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲公司在小苗这样的人员攻关下，终于在955年研制开发成功了BSLD—95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来可观的经济效益。由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。
1、苗晓光认为“一辈要出点贡献”根据马斯洛的理论，从苗晓光在北京雪莲羊绒公司的先进故事中可以看出，他在那方面的需要更强烈一些？（自我实现需要）；
2、麦克利兰认为希望干出一番事业的人，是具有那种需要的人（成就需要）
3、提出双因素论的是（赫兹伯格）
4、赫兹伯格认为，激励员工的关键在于（设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务）
5、根据弗鲁姆的期望理论，北京雪莲羊绒公司的李总对小苗的科研成功所设置的效价是（精神表扬和晋级、职称、工资待遇、奖金、住房等物质奖励）
十、大连三洋制冷公司的企业文化建设问题：1．大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的？它对公司的经营管理起到什么作用？2．大连三洋制冷公司成功的文化建设例子告诉了我们什么？答1．组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。2．大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在